Das Spiel ist aus (für Mikado)

17.01.2017

Spielregeln
Mit dem Zeitalter der Industrialisierung wurde die Frage geboren, welche Rolle der “Faktor Mensch” innerhalb der standardisierten, weil maschinellen Strukturen und Prozesse bestmöglich spielen kann. Große Unternehmen haben seitdem ein immer feiner ziseliertes, implizites und explizites operatives und strategisches Regelwerk für sich entwickelt. Und wer darin erfolgreich sein wollte, musste lernen, nach diesen Regeln zu spielen und zu arbeiten. Fortschritte gingen bisher vor allem in die Richtung sowohl in der Rekrutierung als auch in der Führung dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter möglichst “perfekt” in das vorgegebene Rahmenwerk und den für sie vorgesehenen Arbeitsplatz passen. Mit wissens- und erfahrungsbasierten Selektions- und Beförderungskriterien gingen und gehen viele Firmen davon aus, filtern sich genau diese Mitarbeiter heraus, die nach diesen Kriterien bestmöglich zum Unternehmenserfolg beitragen. Führungskräfte beurteilen die Leistung ihrer Teammitglieder von jeher danach wie gut diejenigen die vorgegebenen Resultate erreichen und wie genau sie sich innerhalb des vorgegebenen Zielkorridors bewegen. Die Mitarbeiter, die diese Ziele in Frage stellen, bewusst davon abweichen und eigene Ideen verfolgen müssen damit rechnen, dafür keine Anerkennung, sondern Kritik oder bestenfalls Unverständnis zu ernten. Führung hieß vor allem Gehorsam bei den Mitarbeitern abzufordern und Leistungen möglichst abweichungsfrei abzuliefern. Auch als Berater und Coaches werden wir oft gebeten dafür zu sorgen, dass Klienten besser in der Organisation „ankommen“, dass Teams ihre Ziele und Arbeitsweisen angleichen – viel öfter als Umgang mit und Wertschätzung von Unterschieden geübt und erarbeitet werden soll. Natürlich gibt es in Unternehmen auch diejenigen, die über das Regelwerk entscheiden, bzw. die über die Entscheidungsmacht verfügen, dieses zu beeinflussen. Nun sind diese Regelwerke häufig historisch gewachsen und in der Konsequenz Änderungen selbst für die erste Führungsebene nicht selten eine Sysiphos-Arbeit und zweitens ist dieses Privileg i.d.R. denjenigen vorbehalten, die sich über Jahrzehnte ihren Weg durch die zahlreichen Ebenen nach oben erarbeitet haben – in dem sie noch besser nach den Spielregeln spielen als andere, aber sicher nicht für diejenigen, die gerade in das Unternehmen eintreten und ihre ersten Schritte auf der Karriereleiter machen.

Das Spiel ist aus
Alles könnte also immer berechenbarer, ja stromlinienförmiger werden, wenn nicht Generation Y und folgende mit ihrer völlig anderen Erwartungshaltung und Verhandlungsmacht am Arbeitsmarkt auftauchen und diese Prinzipien durcheinander wirbeln würden. Die Kunst des ‘Mikado Spielens’ (wer sich als erster bewegt verliert) scheint nun nicht länger der entscheidende Faktor. Die steigende Vergleichbarkeit und Digitalisierung standardisierbarer Arbeitsprozesse und die damit zunehmende Wichtigkeit von Kreativität und Innovationskraft als Erfolgsfaktoren wirft ein neues Licht auf die Rolle, die der “Faktor Mensch” in Unternehmen einnimmt und wie die richtigen Mitarbeiter für Unternehmen gewonnen und dort weiterentwickelt werden. Ich erinnere mich gut an ein Gespräch mit einem ehemaligen Vorgesetzten über eine meiner Mitarbeiterinnen, in dessen Verlauf er mir erklärte, dass bei unserem gemeinsamen Arbeitgeber der Ausdruck “einen Mitarbeiter weiterentwickeln” dafür stehe, denjenigen loszuwerden – möglichst außerhalb des Unternehmens. Konnte das wahr sein? Ich fand mehr und mehr Datenpunkte, die dieses Phänomen unterstützten. Diejenigen, die Dinge infrage stellen und bewegen, oder, noch schlimmer, sich selbst weiterentwickeln wollten, ihre organisatorische Umgebung irritierten und anstrengten. Und sich so – früher oder später – aus dem Spiel manövrierten. Nun aber, mit einem zunehmenden Mangel an qualifizierten Arbeitskräften und einer Wettbewerbslandschaft in der Kostenführerschaft kein dauerhaftes Differenzierungsmerkmal ist, kommt diese Grundlogik der stromlinienförmigen Rekrutierung und Führung ins Rutschen.

Kür- statt Pflichtprogramm
Der Arbeitskräftemangel führt bereits dazu, dass die Bewerbungssituation am Arbeitsmarkt sich umdreht und sich Unternehmen bemühen, als möglichst attraktiver Arbeitgeber um gut qualifizierte Kandidaten zu werben. Ist dieser Schritt erfolgreich verlaufen fängt die Arbeit erst an, den die Kandidatin soll im Unternehmen gehalten werden. Wissend, dass gerade in der neuen Generation der Arbeitnehmer eine hohe Wechselbereitschaft vorhanden ist – und ein ebenso niedriges Beharrungsvermögen in als suboptimal empfundenen Arbeitsumständen, müssen Unternehmen viel tun, um den anspruchsvollen Mitarbeiter einen attraktiven Arbeitsplatz mit entsprechenden Entfaltungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu bieten . Dies erfordert auch eine völlig neue Perspektive darauf, welche Eigenschaften und Merkmale, Talente und Stärken in dieser Person gefördert und entwickelt werden. Eine Fragestellung, die sich nicht standardisiert beantwortet lässt. Unternehmen müssen sich hierzu auf den Mitarbeiter und seine Individualität einlassen und Rahmenbedingungen schaffen, die diese zur bestmöglichen Entfaltung bringen – im Sinne der Unternehmensziele.

Dies erfordert vor allem anderen auch eine veränderte Führungsqualität als sie in tradierten hierarchischen und direktiven Fürhungsstrukturen bisher üblich ist – flache, kompetenzbasierte und sich je nach Aufgabe neu zusammensetzende Netzwerkstrukturen treten an die Stelle der pyramidalen Struktur. Es ist nicht mehr länger nur eine Person, die Ziele und Vorgehensweise bestimmt – alle verlangen gleichermaßen nach Einbeziehung und Gestaltungsmöglichkeiten. Neben Methodik und Zielgefüge wird auch bzgl. Arbeitszeit- und ort zunehmend Flexibilität erwartet – was die alten Parameter wie “Anwesenheitspflicht” obsolete macht und damit statt einer Prozesskontrolle vielmehr die Arbeitsergebnisse in den MIttelpunkt stellt.

Aber das sind nur die Anfänge dessen, was Unternehmen ermöglicht, die individuelle Stärke ihrer Mitarbeiter abzurufen, die sich, vielmehr als “Angestellte” im klassischen Sinne, mehr und mehr wie Unternehmer im Unternehmen begreifen.

Agilität und Individualität
Aus der zunehmenden Dynamisierung des Wettbewerbsumfeldes und Schnelligkeit der technologischen Entwicklungen folgt als zentraler zukünftiger Erfolgsfaktor die Agilität von Unternehmen. Dieser beschreibt die Anpassungsfähigkeit einer Organisation auf die sich verändernde Umwelt und macht sich beispielsweise daran fest, wie gut sich ein Unternehmen auf einen Prozess des ‘trial and error’ (Versuch und Irrtum) einlassen kann, wie schnell neuen Ideen und Ansätzen Gehör geschenkt und diese einer (wohlwollenden) Analyse unterzogen werden, kurz wie gut ein Unternehmen in der Lage ist Offenheit zu leben. Wenn auf Strukturen und Regelwerke aber kein Verlass mehr ist, worauf stützen sich Unternehmensidentitäten dann? An Stelle starrer Strukturen treten Fähigkeiten und Kompetenzen. Um diese herauszufinden, können sich Teams und Individuen inzwischen einer Vielzahl an Diagnostik-Instrumenten bedienen, ebenso wie systematischer Stakeholder Befragungen und Team bzw. individueller Coaching Prozesse. Es muss nicht extra betont werden, dass dieser Prozess des Kennenlernens der eigenen Stärken und Entwicklungspotentiale idealerweise nicht erst mit dem Eintritt ins Berufsleben erfolgt, sondern bereits in der Ausbildungszeit angelegt wird. Die Zeiten, in denen als zukünftiges Rüstzeug Anpassungsfähigkeit, Obrigkeitsgläubigkeit und die Fähigkeit, Fakten auswendig zu lernen ausreichten, sind in Zeiten von Google und Wikipedia vorbei. Zukunftsfähige Ausbildungskonzepte vermitteln Innovationsfreude und Kreativität, kritisches Denk- und Urteilsvermögen, Umgang mit Komplexität und Ambivalenz.

Vertrauen ist (fast) alles was wir brauchen
Also eine Menge Voraussetzungen, die geschaffen werden müssten, damit unsere alten Arbeits- und Ausbildungswelten gut gerüstet in die unsichere Zukunft starten. Braucht es noch etwas, um alte Zöpfe abzuschneiden und zu neuen Ufern der Führung aufzubrechen? Ja – nicht mehr und nicht weniger als ein neues Menschenbild – eines das von Vertrauen und einer positive Erwartungshaltung gegenüber Mitarbeitern und Kollegen geprägt ist. Eine Haltung, die unterstellt, dass die Menschen, die die Einstiegshürden in das Unternehmen genommen haben, leistungsbereit und –fähig sind und versuchen, einen positive wenn nicht sogar ihren bestmöglichen Beitrag zu leisten. Eine Kultur also, in der Misstrauen und Prozess-/Verhaltenskontrolle abgelöst werden von Zutrauen und Ergebnisorientierung. Natürlich benötigt es auch in diesen neuen Arbeitswelten Grenzen und Regeln, die eingehalten werden müssen und bei denen notfalls „zero tolerance“ demonstriert werden muss, aber nicht in Form von Bürokratie und Überwachung, sondern in Form gemeinsam akzeptierter Normen, die nicht überschritten und von allen gemeinsam überwacht werden. Nur so sichern sich Unternehmen langfristig Loyalität, Engagement und höchste Leistungsbereitschaft der Größe, die weiterhin ultimativ den Erfolg des Geschäftes bestimmt – der Faktor Mensch.

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