Wie aus dem "Abseits" ein Tor-Champion wird - Coaching Programm zur Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung

14.06.2018

„Das kann jetzt bitte nicht wahr sein, was ist hier nur los?“ Die Bereichsleiterin lässt sich kraftlos in ihren Bürostuhl zurücksinken. Schon wieder eine Kündigung! Schon der dritte Mitarbeiter, der innerhalb der letzten 4 Monate das Unternehmen verlässt…und immer waren es die Guten! Auch diese Woche bleiben sie also nicht von einer Kündigung verschont, und bald darf sie sich dafür beim ihrem Vorgesetzten dafür verantworten, soviel ist sicher. Und das alles, kaum zu glauben, bei dieser Marktlage. Das Unternehmen ist doch im deutschlandweiten Vergleich was Größe, Kunden und Investmentvolumen anbelangt, ganz vorne mit dabei, sogar weltweit einer der führenden Player der Branche. Nach außen hin glänzt die Fassade: Hohe Gewinnspannen, namhafte Großmandate und prestigeträchtige Investmentobjekte. Doch hinter der Fassade bröckelt es gewaltig – zumindest in ihrer Business Line. Der Abgang von zahlreichen Leistungsträgern im Team, die nachlassende Mitarbeiterkonzentration, fehlende Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Standorten, zunehmende Kundenbeschwerden – auch am Markt bleiben diese Entwicklungen nicht ohne Folge. Die Situation spitzt sich langsam zu und mit den Zahlen der letzten Quartale 2017 kommt der eindeutige Beweis: Obwohl die Umsätze im Vergleich zum Vorjahr ansteigen, kündigen einige wichtige Kunden ihre Mandate. So kann es nicht weitergehen – sie weiß, wie kritisch es um ihren Bereich und damit verbunden auch um ihre eigene Karriere steht.

Plötzlich kommt ihr ein Gedanke: Hatte nicht einer Ihrer früheren Kollegen gerade von den beeindruckenden Ergebnissen einer Team-Entwicklung erzählt? Ein Team, das sich mithilfe eines erfahrene Executive Coaches neu gefunden hatte und nun tatsächlich mit großer Freude und Engagement an den bisher unüberwindlichen Herausforderungen arbeitet? Die Geschichte klang fast zu gut um wahr zu sein. Andererseits war sie mit ihrem Latein wirklich am Ende und musste vielleicht einfach mal zu etwas außergewöhnlichen Mitteln greifen.

Gesagt getan. Keine Woche später sitzt sie in einem ersten Gespräch mit der Executive Coach zusammen und offenbart ihre gegenwärtigen Herausforderungen. Die Coach ermuntert sie darüber hinaus über ihre Vision für den Bereich zu sprechen. Woran würde sie merken, dass das Team Coaching tatsächlich ein Erfolg war? Die Bereichsleiterin ist in Ihrem Element: Weiterhin führende Kraft auf dem deutschen Immobilien Markt zu sein, mit einer kompetitiven Business Line, basierend auf einem markt- und mitarbeiternahen engagierten Führungsteam und begeisterten, loyalen und entwicklungsfreudigen Mitarbeitern. Hohe Visibilität und Marktreputation an den jeweiligen Standorten und Teams mit operativer Traktion, hohe und einheitliche Qualitätsstandards. Soweit die Vision! Die Realität könnte ggf. nicht weiter entfernt sein mit einer Schar unmotivierter und völlig überlasteter Mitarbeiter, die im Wochentakt das sinkende Schiff verlassen... die Bereichsleiterin sinkt wieder in sich zusammen.

Die Coach schlägt eine intensive Analysephase, basierend auf strukturierten individuellen Interviews mit allen Teamleitern der sechs am Coaching teilnehmenden Standorten vor. Hier offenbaren sich erste Hypothesen zu relevanten Herausforderungen und „Schmerzpunkten“ der Mitarbeiter und Führungskräfte an den einzelnen Standorten. Es knirscht in der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Standorten, genauso wie an den Schnittstellen zu anderen Business Lines. Routinierte Prozesse fehlen ebenso wie Qualitäts- und Dokumentationsstandards zur Orientierung von Mitarbeitern und Führungskräften. Einige Teamleiter zweifeln an ihrer eigenen Führungsstärke und Erfahrung, andere suchen die Fehler in ihrem Team. Fest steht: Das andauernde „Tal der Tränen“, wie einer der Teamleiter die Situation des Unternehmens im letzten Jahr bezeichnet, wollen alle hinter sich lassen. Die Misere hat Teams und Teamleiter sprachlos gemacht, Vertrauen verspielt und wirkt lähmend auf die handelnden Personen. Um den Dialog zwischen Führung und Teams wieder in Gang zu setzen, sollen eine Reihe von Teamworkshops die richtige Plattform bieten. Diese dienen als Basis für die Konfiguration des Coaching Programmes. Außerdem unterziehen sich die Führungskräfte einem ausführlichen 360 Grad Feedback, um Ihr Selbst- und Fremdbild abzugleichen und zusätzliche Datenpunkte für Ihre Weiterentwicklung zu sammeln.

4 Monate später. Das Coaching Programm – mit über 60 teilnehmenden Mitarbeitern, 8 Führungskräften und 6 Abteilungen an 5 Standorten - ist in vollem Gange. Heute findet das Team-Coaching am Unternehmensstandort Berlin statt. Vorher wurde wie auch mit den anderen Teams, online eine Befragung mit dem Team durchgeführt, um Wahrnehmungen der Mitarbeiter zu aktuellen Geschäftsentwicklungen, der Zusammenarbeit und Kommunikation im Team, dem vertrauensvollen Umgang miteinander sowie zur teaminternen Fehler- und Konsequenzkultur zu erfassen.

Im ersten Teil des Coachings, der ohne die Führungskraft stattfindet, kristallisieren sich schnell die relevanten Krisenherde heraus, die das Team am meisten schmerzen. Fehlende Kommunikation und Wertschätzung, ständig ausfallende Team Meetings, mangelnde Einbindung in relevante, ihren Arbeitsplatz betreffende Veränderungsentscheidungen, fehlender Rückhalt der Führungskraft bei Kundenbeschwerden und in den Schnittstellen zu den anderen Standorten und zum Headquarter. Die Flipcharts mit der Überschrift „Pain Points“ füllen sich schnell bis zur Mittagspause. Kurz bevor das ganze Team zur wohlverdienten Pizza beim benachbarten Italiener aufbricht dürfen alle mit bunten Punkten bewerten, welche Pain Points sie für die relevantesten halten.

Nach der Mittagspause richtet sich der Blick nach vorne. Für die wichtigsten Pain Points werden Zielbilder zur teaminternen Kommunikation, zur Zusammenarbeit und zu einem Führungsverhalten, wie die Mitarbeiter es sich wünschen, entwickelt. Eines der Topthemen des Tages ist die Kommunikation zwischen Team und Führungskraft. In Break Out Groups arbeitet das Team dann an konkreten Maßnahmen, um diese Vision mit Leben zu füllen. Im zweiten Teil des Nachmittages stellt das Team seine Arbeitsergebnisse der Führungskraft vor. Vorher haben wir geübt, wie Feedback und Vorschläge so verpackt werden können, dass sie vom Feedbacknehmer – in dem Fall die Führungskraft – gut zu nehmen sind. Es entsteht ein guter, ein konstruktiver Dialog zwischen Führungskraft und Team. Nicht alle Vorschläge finden Konsens, aber am Ende steht das Team mit seinem persönlichen 10-Punkte Plan da, der die Unterstützung und das Commitment der Führungskraft und aller Team-Mitglieder hat. Dieser wird dann auch an die Bereichsleiterin kommuniziert und von nun an regelmäßig auf seine Umsetzung hin überprüft.

Die Herausforderungen aus Sicht des Teams und der Führungskräfte, überraschen die Bereichsleiterin in ihrer Dichte und Konkretheit. Aber mit der Sichtung weiterer Handlungspläne, welche ihr nach und nach aus allen Standorten präsentiert werden, zieht Optimismus auf. Denn es gibt nun konkrete Pläne, wie sich Mitarbeiter und Teamleiter der Verbesserung ihrer Umstände widmen wollen. Auch die Bereichsleiterin bekommt eine Reihe an Maßnahmen, die die Mitarbeiter entwickelt haben und zu denen sie die Unterstützung der Bereichsleitung benötigen.

Die Teamcoachings funktionieren in ihrer Gesamtheit wie ein Spiegel, der den Führungskräften und der Bereichsleiterin vorgehalten werden. Das ist nicht immer einfach, gibt aber endlich den gewünschten Aufschluss über Änderungsbedarfe. Konkrete Probleme, die die Mitarbeiter mit dem Führungsstil (ob zu viel oder zu wenig Fehlertoleranz), mit Schnittstellen zu anderen Standorten oder Zentral-Abteilungen oder ihrer eigenen Arbeitsorganisation haben, werden aufgedeckt, diskutiert, neudefiniert und geplant.

Die positiven Signale aus dem Coaching Programm mit seinen handfesten Verbesserungen gewinnt auch die Aufmerksamkeit der nächsthöheren Management-Ebene. Die Unternehmensleitung, die sich mit den Entwicklungen am Arbeitsmarkt auseinandersetzt, beobachtet mit wachsendem Interesse, wie sich der moderierte Dialog zwischen Mitarbeitern und Führung entwickelt und zur Stärkung der Unternehmenskultur beiträgt. Am Arbeitsmarkt 4.0, wo sie um die Talente und um die Zufriedenheit derer kämpfen, die bereits ins Unternehmen gefunden haben, sind diese neuen Konzepte eventuell ein Schlüssel, um sich als dauerhaft attraktiver Arbeitgeber aufzustellen.

Die mit zunehmender Unternehmensgröße ebenfalls wachsende Heterogenität der Führungsstile, Mitarbeiterschaft und Standort-Spezifika stellt hohe Anforderungen an Strukturen und Prozesse in der Führung. Das Coaching Programm macht einmal mehr deutlich, dass diejenigen Unternehmen das Rennen machen, die die Diversität zu ihrem Nutzen wenden und strategisch Ressourcen, Können und Persönlichkeit einsetzen und durch weitsichtiges, geduldiges und emphatisches Führen leiten. Das erfordert viel Kommunikation und Offenheit von allen Seiten. Und aus den höheren Chefetagen erfordert die Einleitung und Durchführung eines solchen Prozesses Zeit und Ressourcen – und persönliches Commitment. Sind diese Voraussetzungen aber gegeben, ist Großes möglich! Auch der komplette Turnaround einer bis dato unmotivierten schwächelnden Mitarbeiterschaft in eine schlagkräftige, sich gegenseitig unterstützende Erfolgsmannschaft, mit Zug zum Tor.

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