You have to fix this guy

09.01.2019

Da saß ich also nun jetzt bereits geschlagenen 25 Minuten im Vorzimmer des CEO und wartete. Nicht, dass man mich nicht vorgewarnt hatte, mein Gesprächspartner sei äußerst eng getaktet, aber natürlich war ich trotzdem pünktlich eingetroffen, zum Auftragsklärungsgespräch über einen seiner Top Manager aus der ersten Führungsriege, verantwortlich für 16.000 Mitarbeiter in mehr als 20 Werken weltweit. Ursprünglich hatte ich angeregt, dasselbe zu Dritt zu führen, damit wir alle Drei auf demselben Stand in den Coaching Prozess starten könnten – aber das hatte er schon vor Wochen mit dem Hinweis an seine Sekretärin abgelehnt, er wolle mich alleine sprechen, es sei kritisch.

10 Minuten später trifft mich eine Südeuropäische Charmeoffensive. Coach sei ja ein fantastischer Beruf und er setze große Hoffnungen in mich. Ich frage ihn nach seinen Erwartungen an den Coaching Prozess. Seine Antwort „Julia, you have to fix this guy“. Gefolgt von einer langatmigen Beschreibung sämtlicher konfliktären Zusammenstöße der Beiden in den vergangenen Monaten und seiner Meinung nach erforderlichen Verhaltensänderungen bei seinem Mitarbeiter. In meinem Kopf prüfe ich verschiedene Reaktionen meinerseits. Wie kann ich ihm verdeutlichen, dass Coaching und „fixing someone“ zwei verschiedene paar Schuhe sind und dass es ohne einen entsprechenden Wunsch des Mitarbeiters zur Selbstentwicklung schwierig werden würden, überhaupt etwas zu bewegen. Als er endet frage ich ihn, ob er den Eindruck habe, dass sein Mitarbeiter ebenfalls an einer entsprechenden Entwicklung interessiert sei. Erstaunt sieht er mich an – er wisse es nicht und es tue auch nichts zur Sache. Ich erkläre ihm, dass ich das Coaching Mandat nur annehmen kann, wenn der Mitarbeiter ein entsprechendes eigenes Interesse an den Coaching Ziele habe und sich in denselben wiederfindet. Ob das dieselben seien, die er formuliert habe, könne ich ihm nicht versprechen. An der Stelle wird es ihm zu kompliziert: “As I said – fix this guy – as long and whatever as it takes – I need him in best shape for the next restructuring phase”. Damit bin ich aus dem Gespräch entlassen. Das erste Gespräch mit dem potentiellen Coaching-Klienten ist dann auch dementsprechend. Er ist verschlossen, versteckt sich hinter organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Fakten-Friedhöfen und öffnet sich nicht. Bis ich ihn frage, was denn wäre, wenn er die zwei Stunden für sich nutzen dürfte – alles außer Arbeiten sei erlaubt. Und – zweite Nebenbedingung - alles, was wir in den zwei Stunden sprächen, bliebe verlässlich unter uns. Er, der mir gerade von seinen 16 Stundentagen und 7 Tage-Arbeitswochen erzählt hat, schaut mich verwirrt an. Leere. Keine Ahnung.

Ich breite 20 Bilderkarten vor ihm aus, mit verschiedensten Motiven. Frage ihn, was seinen momentanen Status am besten wiederspiegelt und was ein attraktives Zielbild wäre. Seine Haltung ist abwehrend – so ein Quatsch und das mitten in seiner kostbaren Arbeitszeit.

Doch auf einmal huscht seine Hand nach vorne und ein Lächeln über sein Gesicht – ein Kitsurfer der gegen die Sonne springt liegt vor ihm und er sprudelt los, von seinem Ferienhaus, seiner Passion für schnelle Sportarten, dass er dazu viel zu selten kommt, dass der Surfer für ihn für Freiheit stehe...wir sprechen lange über die vorgesehenen 2 Stunden hinaus. Formulieren ein „Surfer Ziel“ – etwas woran es sich lohnt, gemeinsam zu arbeiten. Was attraktiv genug ist, um ihm einen Teil der kostbaren Arbeitszeit zu widmen. Es geht um seine innere Freiheit auch in Situationen von großem Außendruck, das Gefühl im Driver Seat zu sitzen und selbstbestimmt innerhalb seines Bereichs zu entscheiden und zu gestalten – etwas, was ihm durch den direktiven Führungsstil seines Vorgesetzten, die engmaschige Matrixorganisation und die ambivalente Rollen und Verantwortlichkeiten schwierig bis unmöglich erscheint. Wir arbeiten an einer selbstwirksamen Haltung, die eines Surfers, der ebenfalls der Widrigkeit der Elemente ausgesetzt ist und an diesen nichts ändern kann, sie sich aber zunutze macht, um voran zu kommen. Mit der Selbstwirksamkeit kommt auch seine Gelassenheit im Umgang mit seinem Vorgesetzten und dessen Anliegen zurück, der bei einem weiteren Gespräch nach 6 Monaten mir bzw. vielmehr sich selber zu der großartigen Idee mit dem Coaching gratuliert „you see, it worked!“. Während ich an die wichtigsten Wirkfaktoren des Coachings denke, ohne die ein Coaching-Erfolg nicht möglich gewesen wäre: den echten Wunsch des Gecoachten nach einer Veränderung, ein attraktives Coaching-Ziel und das Vertrauen in die Verschwiegenheit und Kompetenz des Coaches.

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